Zdalna praca
Marcowy numer czasopisma Brytyjskiego Towarzystwa Komputerowego The Computer Bulletin przynosi bardzo ciekawy artykuł dra Coulson–Thomasa na temat doświadczeń firmy Rank–Xerox ze zdalną pracą zatrudnionych przez tę firmę specjalistów.
Zaczęło się od tego, że koszty ogólne (pomieszczenia, podatki od nieruchomości, wynajem parkingów, ogrzewanie i klimatyzacja budynków, sprzątanie itp.) zaczęły bardzo poważnie ciążyć w budżecie firmy, sięgając 150% funduszu płac. Przy wszystkich próbach zwiększenia zatrudnienia, planując przyjęcie nowych pracowników, trzeba było się liczyć z koniecznością ponoszenia tych bardzo wysokich kosztów dodatkowych, wynikających z zatrudnienia personelu pod wspólnym dachem. Jednocześnie z analizy wykonywanych czynności niezbicie wynikało, że coraz większy odsetek pracowników w zasadzie spędza swój czas użyteczny wyłącznie przy klawiaturze i ekranie, przy czym na tydzień pracy przypada nie więcej niż kilkanaście godzin tego czasu użytecznego: w pozostałych godzinach pracownicy są co prawda w firmie, ale… nic dla niej nie robią.
Powstał więc projekt, by pozwolić im pracować zdalnie, z domu, naturalnie wyposażonego na koszt firmy w przyzwoite stacje robocze, połączone sieciowo z komputerami firmy.
W miarę upływu czasu (projekt wdrożono już na początku dekady) okazało się, że oprócz spodziewanych oszczędności budżetowych — objęto nim początkowo 5% woluntariuszy z centrali firmy — praca zdalna ma wiele innych zalet.
Badania socjologiczne wykazują, że specjaliści, mający specyficzne uzdolnienia i rzadkie kwalifikacje zawodowe, wolą znacznie bardziej pracować na kontrakt (zlecenie) kilku pracodawców niż za stałą pensję u jednego. Po prostu zapotrzebowanie na ich umiejętności nie jest w żadnej firmie stałe: między okresami znacznej aktywności trafiają się więc krótsze i dłuższe przestoje, źle wpływające na morale takiego specjalisty i zmniejszające jego sprawność zawodową. Pracując na zlecenia, sam utrzymuje najbardziej odpowiadający sobie rytm obciążeń, okresów wypoczynku, uzupełniania wiedzy itd. Ponadto, przy płynnej sytuacji na rynku pracy, specjalista pracujący na zlecenia czuje się mniej zagrożony potencjalnymi redukcjami, a pracodawcy poszukujący specjalistów do konkretnej, choć być może niezbyt długotrwałej pracy, mogą łatwiej czerpać z obszerniejszej puli talentów.
Wnet okazało się, że wielu “zdalnych” pracowników przekształciło się w mini–spółki z o. o., czasem jednoosobowe, często zatrudniające jednego–dwu pracowników. Zlecenia przekształciły się w normalne kontrakty między firmami, co znacznie uprościło księgowanie i… dobrze wpłynęło na sytuację fiskalną państwa: więcej pieniędzy wpływało w postaci podatków korporacyjnych, mniej na celowe fundusze socjalne, co bardzo odpowiada duchowi thatcherowskiej rewolucji gospodarczej.
Do zalet zdalnej pracy zalicza się: wyraźne określenie zobowiązań obu stron, zmniejszenie “nadzatrudnienia” specjalistów — nie zleca się “kosztownemu” specjaliście głupiej roboty (którą często wykonują pracownicy na pensji), na rynku pracy pojawiają się specjaliści, którzy z tych czy innych względów nie mogą podjąć pracy· stałej (np. osoby fizycznie niepełnosprawne, matki opiekujące się dziećmi), zdalni pracownicy w dużym stopniu samodzielnie i z własnej inicjatywy zdobywają dodatkowe kwalifikacje i rozwijają się w kierunku organizatorskim (zwłaszcza wtedy, gdy założyli swoje mini firmy).
Czy firma decydująca się uzdolnić część swoich pracowników nie traci na tym? Oczywiście zawsze ryzykuje, że niektórzy przestaną dla niej pracować; ale odchodzą przecież i stali pracownicy. Gdy model zdalnej pracy się rozpowszechnia, wówczas zmniejsza się ryzyko kaperowania pracowników: specjalista, którego potrzebujemy przez dwa dni w tygodniu, pracując u nas marnuje się przez pozostałe trzy dni. Pozwalając mu na pracę zdalną zachowujemy nasze dwa dni i zezwalamy mu na dorobienie sobie przez pozostałe trzy. A przy tym nie płacimy za jego ubezpieczenie, światło i parking przez dni, w których dla nas nie pracuje.
Wygląda więc na to, że z niczego robią się pieniądze; wszyscy zyskują, nikt nie traci. No nie całkiem.
Po pierwsze, najpierw muszą być świetne sieci komputerowe, pracujące nienagannie przez 24 godziny na dobę, 365 dni w roku. Ponadto muszą być mocne komputery w firmach i dobre stacje użytkowe (stanowiska pracy) na wynos. Pracownik powinien mieć w domu dobre warunki do pracy. Za to najpierw trzeba zapłacić, czyli w to zainwestować.
Po drugie, jeżeli zdalnych pracowników rozliczamy tylko z efektywnie wykonanej roboty, to zaczynamy ostrzej rozliczać i tych, którzy pracują pod naszym dachem. Nie wszystkim to się podoba.
Po trzecie, nie każdy rodzaj pracy da się rozproszyć po domach, a ponadto w każdej firmie są potrzebni pracownicy, których główne zadanie polega na tym, że właśnie są w miejscu pracy i stawiają czoła każdej bieżącej sprawie, jaka się pojawi. Tacy też zaczynają zazdrościć luksusu pracy w domu.
Po czwarte, nie każdy pracownik, którego specjalność nadaje się do zdalnego wykonywania czynności zawodowych, umie sobie poradzić z nowym stylem pracy. Doświadczenia Rank–Xeroxa wskazują, że jest to sprawa bardzo indywidualna i nie wiąże się z żadnymi standardowymi charakterystykami pracowniczymi.
Po piąte, powstają dość skomplikowane problemy własności stanowisk pracy, kontraktu serwisowego itp., które nieco utrudniają kwestie rozliczeń finansowych i podatkowych. Autor omawianego artykułu uważa jednak, że w miarę rozpowszechniania się tej formy pracy wykształcą się najwłaściwsze rozwiązania pragmatyczne, które znajdą swój wyraz w regulacjach prawnych.
W sumie ocena eksperymentu jest niezwykle dodatnia i dr Coulson–Thomas szacuje, że w roku 2000 liczba zdalnych pracowników w Wielkiej Brytanii sięgnie liczby 12 milionów.
WMT
